현대적 성과관리 방법론은 조직과 개인의 목표를 통합하여 조직원의 자주성을 중시하면서 기업의 실적 향상을 추구하는 MBO(Management By Objectives)가 그 출발점이라 볼 수 있다. MBO의 본질적인 목적은 코칭, 일상적 상황의 피드백 그리고 목표 달성에 대한 보상과 연계하는 체계로 활용하는 것이다. 하지만 전략과 목표는 변화에 대한 민감도가 떨어져 신속한 업데이트가 어렵기 때문에 실무적 모호성을 키워 왔다. 이러한 한계를 개선하고 그 본래의 목적과 의미를 간단한 구조로 발전시킨 방법론이 OKR(Objectives Key Results)이다.

R&D 성과 가속화를 위한 경영 이슈와 혁신의 방향

빠르게 변화하는 글로벌 시장과 디지털 시대로의 전환은, 다양한 경영 이슈에 대한 R&D의 능동적 대응과 개선을 다음과 같이 요구하고 있다.

먼저, 현재의 R&D는 조직의 우선순위와 분리되어 시장 발전과 비즈니스 속도에 맞지 않거나, 내부 수요를 충족시키지 못하고 있다. 따라서 기업은 변화하는 환경에 부합하는 신사업과 신제품을 지속적으로 발굴하고 기존사업의 제품 파이프라인을 혁신하는 등 R&D 포트폴리오를 재구축해야 한다. 즉, 단순한 개량·개선에 집중하는 비용조직에서 새로운 성장동력의 창출자로 변혁해야 한다.

두 번째, 새로운 기술의 발전은 기능 간 상호협력팀, 파트너와의 공동개발 등 하이브리드조직에 의한 성과 창출을 요구하고 있으나, 역량과 체계는 이에 미치지 못하고 있다. 목표 달성을 위해서는 조직 내, 혹은 조직 간의 정보공유와 의사소통을 방해하는 각종 장애요인을 혁파하고, 팀 간 협업을 촉진할 수 있도록 포괄적이고 유연한 운영체계를 갖추어야 한다.

세 번째, 대부분 기업에서 전략 계획은 본부에서 수립되어 계층 구조를 따라 느리게 흘러 내려간다. 이는 현장에서의 실시간 업데이트를 불가능하게 하거나, 사일로에 갇혀 신·구의 혼재로 애매한 상황에 빠지게 한다. 이것을 방지하기 위해 기업은 전략을 변화의 속도에 연동하고 그에 따라 목표의 수정과 핵심 결과물의 조정 등 계획에서 실행에 이르는 전 과정의 활동을 빠르게 확인할 수 있는 짧은 점검 리듬(Review Cadence)의 체계로 전환하여야 한다.

마지막으로, 현재 대부분 R&D 관리 환경은 목표 및 핵심 결과에 대한 즉각적인 피드백이 이루어지지 못하는 구조를 가지고 있다. 이는 팀의 협력과 지원 그리고 필요한 역량개선 활동과 단절되게 함으로써 문제를 야기하기 때문에, 개선을 위해서는 R&D 인력은 기술뿐 아니라 사업화 과정에서 활용되는 다양한 경영 스킬도 갖추어야 한다. 변화에 맞추어 점검과 체크인 과정에서 핵심 결과의 진행 상황을 파악하고, 현장에서 기능 간 접점을 지원할 수 있도록 해야 한다.

OKR의 개념과 활용 체계

OKR은 목표 설정 및 전략 실행 시스템으로 조직의 성과를 혁신하기 위한 목표관리 경영 프레임워크다. 이는 기업이 전략목표 달성에 대한 초점을 명확히 할 수 있게 하며, 각 팀이 필수적으로 수행해야 하는 활동을 스스로 정렬할 수 있게 해준다. 즉, OKR은 기업의 전략과 실행의 접점에서부터 수행 작업에 이르기까지 조직의 임무를 연결하는 매개 역할을 한다(그림 1의 Ⅳ 영역).

그림 1  OKR의 개념과 역할의 구조 

<OKR Navigator, OKR Mastermind in cooperation with A practical guide to implementing and using OKRs, SloneeekCo.>

앞서 논의된 R&D 이슈에 대한 개선 방향이 조직에서 실행으로 이어지기 위해서는 ‘V형 네트워크 연결 모델(그림 2)’의 세부 활동들이 상호 연계되어 원활하게 작동해야 한다. 이를 위해서는 다음 네 가지의 내부 운영 포인트에 대한 고려가 필요하다.

그림 2  성과 가속화를 위한 V형 네트워크 연결(Networked) OKR 모델 

첫 번째, 전략을 어느 수준까지 공유하고 활용해야 하는가에 대해 명확한 기준을 세워야 한다. 일반적인 중장기 전략의 수립 절차는 ①환경분석 및 전략 방안 설정 ②경영자 그룹의 검토 및 합의 ③기능별 역할에 따른 전략과제와 조직별 활동 계획의 수립 단계로 진행된다. 하지만 이 절차를 따르면, 이 과정에 관여하지 않은 다수의 조직은 해당 전략을 이해하기 어려울 수 있다. 또한 팀 혹은 개인의 업무 활동이 궁극적으로 어떤 결과에 영향을 미칠 수 있는지 이해하지 못하게 된다. 즉, 조직의 최고위층에서 멀어질수록 전략에 대한 이해의 명확성은 낮아진다. 따라서 기업의 전략은 경영진이 제시하는 목표가 팀원들에게 전달되는 단순한 동의 절차가 되지 않도록 내부 체계에 상세히 규정되어야 한다. 이러한 전략과 목표의 명확한 공유는 사업과 기술 이슈에 신속히 대응하고, 목표에 따른 결과의 신규성을 유지할 수 있게 해준다(그림 2의 ①).

두 번째, 오늘날과 같은 변화무쌍한 사업 환경하에서는 매월 혹은 매 분기 목표와 핵심 결과를 업데이트하여 변화에 따른 혼란을 최소화하는 체계를 갖추어야 한다. 과거 MBO 방식의 폐단은 연간 혹은 반기 1회의 결과를 통해 성과 목표를 후행적으로 점검하고 평가하여 발생했다. 이를 방지하기 위하여, 성과관리 체계는 각 팀의 역량과 창의성을 부각하면서도 간단하고, 빠른 주기의 관리가 가능한 구조여야 한다. 또한 상위의 전략적 목표를 더 분명하고 쉽게 이해하여 적용할 수 있는 체계가 좋다(그림 2의 ②).

세 번째, 갈등의 조정이나 내·외부 조직과의 원만한 역할 수행(협업)을 위한 소프트 관리 스킬이 필요하다. 오늘날의 연구개발은 이질적인 기술의 융· 통합에 의한 것이 많다. 혹은 오프쇼어링, 리쇼어링, 파트너와의 협력 등 단기간 내 지리·문화·기술적인 다양성이 나타날 수 있는 환경하에서 신속한 결과를 창출해야 하는 경우가 잦기 때문에, 소프트 관리 스킬은 필수적이다(그림 2의 ③).

네 번째, 단계별 점검 과정에서 팀과 개인의 역량 개선 및 협력을 위한 다양한 활동이 상호 피드백되어, 자연스럽게 공동의 성장과 발전이 이루어지도록 해야 한다. 이를 통해 리더와 팀원들은 자신의 업무가 목표에 어떻게 가까워지고 있는지 확인할 수 있으며, 특정 시점까지 기다릴 필요 없이 즉시 문제를 파악하여 목표 및 계획을 조정할 수 있다(그림 2의 ④).

성공적인 OKR 운영체계 구축을 위한 시사점

연구개발 활동에서 전략과의 정렬, 성과 향상과 역량개선을 위해서는 OKR의 성공적인 운영체계 구축이 필요하며, 다음과 같이 몇 가지 시사하는 바가 있다.

첫째, 전사 차원에서 수립된 전략과 목표는 장기간에 걸쳐 추진하고 달성해야 할 압축된 계획서와 같다. 따라서 그 목표의 실현을 위해서는 상하 간 및 타 조직 간의 끊임없는 의사소통이 필수적이다. 목표와 주요 결과가 조직의 하부로 공유되고 협력을 위해 좌우로도 연계될 때, 전략과 목표는 명확히 이해되고 구체적으로 실체화될 수 있을 것이다.

둘째, 기업 내부의 모든 운영체계는 각자의 영역뿐만 아니라 전사 차원에서 상호 보완적이고 통합적인 시너지를 가지도록 설계·도입되어야 한다. 이러한 측면에서 최고경영자는 체계를 전체적으로 관리하고 경영 이슈를 본질적으로 기획·관리·혁신하는 챔피언이므로, 권한을 위임할 때는 반드시 그 역할과 책임을 명확히 해줘야 한다.

셋째, 기존의 목표 설정 방법(MBO)이 도전적인 목표와 정해진 기준에 의한 평가 구조를 가진다면, OKR은 그 출발점이 혁신적인 목표에 있다는 점에서 차이가 있다. OKR에서는 가능한 모든 방안을 활용하여 혁신적인 목표에 도달하고자 하므로, 달성률이 100%가 아니더라도 평가에 그 상황을 반영해야 한다.

넷째, 새롭게 도입한 체계 혹은 혁신적인 활동 방안이 조직 내에서 제대로 자리 잡기 위해서는, 팀 내에서부터 조직 전체에 걸쳐 이를 동일한 수준으로 인식하려는 노력이 필요하다. 또한 성과를 내기 위해 서로 협력하고 지원하는 문화가 성숙되어야 한다. 가령 실행 과정에서 결과의 산출에 어려움을 겪는다면, 체크인 과정에서 필요한 조치를 논의하여 해결의 실마리를 제공해 줄 수 있어야 한다.