포트폴리오(Portfolio)는 전략, 재무 및 내부 역량 등의 관점에서 각 사업을 객관적으로 평가하여, 사업의 철수와 구조 혁신, 사업 단위 간 투자우선순위와 자원 배분의 효율성을 도모하며, 또한 전략목표 설정을 위한 합리적인 기준을 제공한다.
이에 연계하여 R&D 포트폴리오는 중장기 전략의 현재, 차세대 및 미래 사업 등 세부 사업 로드맵(Roadmap)과 영역별 자원 배분 규모를 산정하여, R&D 프로젝트(Project)의 개수나 유형별 규모 등을 포함한 전체 구조를 결정하고, 그에 따른 조직 체계, 자원 투입 계획, 그리고 관련 운영체계도 설계할 수 있도록 한다.
이러한 포트폴리오의 관리 활동은 하나 이상의 포트폴리오를 중앙 집중식으로 관리하는 것으로, 비즈니스 목표를 달성하기 위해 프로젝트 및 기타 관련 작업을 식별하고, 우선순위를 지정, 승인, 관리 및 통제하는 것을 의미한다.¹⁾

새로운 성장전략을 위한 R&D 포트폴리오와 프로젝트 관리

이번에 소개할 R&D 포트폴리오 구축 사례는 기초소재를 기반으로 정보통신 및 산업 소재 관련 핵심제품을 개발·판매해 온 기업의 이야기다. 당시 중국 등 기술 신흥국이 부상하면서, 해당 기업은 기존 시장을 상실하고 수익성도 하락하고 있었다. 이에 전략을 전면적으로 재구축하고 신사업 중심의 사업 구조 고도화를 추진하였다. 즉, 중장기적 관점에서 정보통신 및 친환경 에너지, 환경 분야에 대한 신사업·신제품 프로젝트의 안정적 도출과 핵심기술에 대한 경쟁 기반의 확보가 가능하도록 운영체계를 개편하였다.




해당 기업은 신사업 아이디어 창출의 활성화를 위해 자원 배분의 효율성을 높여 기존사업의 시장 경쟁력을 강화하고, 차세대 사업을 위한 기술 및 사업역량 플랫폼을 구축하며, 시장 및 기술의 불확실성이 높은 영역에 대한 돌파(Breakthrough) 기술을 개발하기 위한 혁신 활동을 추진하였다. 또한 단기 성과에 치중하여 자원이 분산되지 않도록 차단하면서, 사업 부문을 중심으로 추진해 온 신제품 관련 개발 과제에 대해서는 출시까지 지원이 중단되지 않도록 단계별 자원의 전략적 균형을 유지해 주었다. 그리고 미래 신사업 탐색, 기술·시장 불확실성의 지식화를 위한 자원을 포함할 수 있도록 전략 버킷(Strategic Bucket)을 마련하여 배분하였다(그림1의Ⅰ).
R&D 프로젝트 포트폴리오 관리 모델은 신사업·신기술을 중심으로 하는 기회 포트폴리오(Opportunity Portfolio)의 적용을 검토하고, 세부 평가 및 운영 기준을 개발하였다(그림1의 Ⅱ). 또한 R&D 프로젝트의 개발 단계(Stage)를 중심으로, 진행 상황과 연구개발 성격에 따라 파이프라인의 모니터링 및 관리가 가능 하도록 체계를 구축하였다(그림1의 Ⅲ). 여기에서 펀넬(Funnel; 깔때기) 구조 내에서 진행상황을 실시간으로 확인할 수 있도록 했다.







전술한 ‘기회 포트폴리오’는 R&D 프로젝트의 시장 및 기술의 불확실성에 따라 자원을 전략적으로 배분할 수 있도록 한다. 기회 포트폴리오의 첫 번째 영역(그림 2·3의 A)은 기존사업 관련 시장의 경쟁 우위 유지 및 강화를 위한 효율화 영역으로 매출 및 수익 창출을 주요 목적으로 하며, 매출액, 수익 규모 등을 주요 지표로 관리한다. 그래서 기존사업의 제품 파이프라인 신규성을 확보하면서도 시장 지배력을 확보할 수 있도록 자원을 배분한다.
두 번째 영역(그림2·3의 B)은 차세대 사업의 정상궤도 진입과 핵심기술 플랫폼 구축 및 사업역량 확충을 위해, 도전적인 자원 배분을 하고 현재의 성장기 사업에 대비하는 영역으로, 이는 비즈니스 모델의 혁신을 통해 시장에서 새로운 위치를 확보하고 신규매출을 창출하여 차세대 성장을 이끌 전략사업으로, 실질적이고 새로운 성장 기반을 의미한다. 그래서 매출성장률, 시장점유율, 고객 유치 현황 등을 주요 지표로 관리한다.
세 번째 영역(그림2·3의 C)은 아직 기술 및 시장의 불확실성이 높아 가설과 가정에 기반해 기술 및 사업을 탐색하는 영역으로, 시장 지식의 축적과 기술적 해결 방안을 모색하기 위한 선택(Option) 영역이다. 즉, C에서는 유망 아이템을 적은 자원으로 신속하게 실증 혹은 검증(Small Start, Fail Fast)하는 것이 핵심이다. 이와 같이, 기회 포트폴리오의 기본 개념하에서 기존사업 및 신사업을 강화하기 위하여 각 영역의 전략적 규모 내에서 R&D 프로젝트를 선정할 수 있는 체계를 구축하였다.
이러한 포트폴리오 구성을 위한 전략적 방향하에서, 프로젝트를 5개 유형 및 5단계 스테이지로 구분하고 평가 기준/척도도 차별적으로 설계했다. 또한 불확실성(기술, 시장)의 평가 기준 및 척도에 따른 운영체계도 별도로 개발하여 평가 체계를 완성하였다.
그리고 최종적 선정 의사 결정은 전사 R&D 자원의 배분 비중에 따른 영역별 프로젝트 풀에서, 진행 단계에 있는 프로젝트의 파이프라인 내 포지셔닝 균형(Balance)을 점검하면서 내릴 수 있도록 하였다(그림1의 Ⅲ). 또한 파이프라인 내 특정 단계의 프로젝트 개수가 현저히 부족한 경우, 신제품·신공정 등의 프로젝트를 추가로 제안할 수 있도록 하였다. 대체로 사업 부문 내 기존제품에 대한 파이프라인은 자체적으로 잘 구축되어 제안이 이루어지지만, 전사에서 관리되는 신사업·신제품 아이템은 초기 단계에서 파이프라인 내 단계별 균형이 취약할 수 있다. 따라서 해당 기업은 아이디어의 원천을 확충하는 등 체계를 구축하기 위해 다양한 보완 활동을 추진하였다.

시사점 및 성공 Point

이상에서 살펴본 R&D 포트폴리오에 의한 신사업 추진 전략과 그에 따른 프로젝트 선정 체계가 성공적으로 운영되기 위해서는 몇 가지 고려할 사항이 있다. 먼저, 신사업·신제품 개발을 위한 R&D 프로젝트는 최고경영자의 지속적인 관심과 지원이 있어야만 성과로 구현될 수 있다. 성공한 신기술·신제품의 대부분은 경영자의 머릿속에서 구성되어 연구개발과 사업 솔루션이 구체화되기까지, 보통 10~15년이 소요되기 때문이다. 그렇기에 중장기적 관점에서 기술적 역량을 쌓고 시장을 확보할 수 있도록 연구개발의 연속성을 확보해 주어야 한다.
두 번째, 신사업·신제품에 관한 다양한 아이디어를 현재 운영체계 내에서만 확보하기에는 한계가 있다. 그래서 관련 산업 및 기술 동향에 관한 정보를 제공해야 하고, 전략적 기획을 사고하기 위한 시간을 허용해야 한다. 또한 외부 전문가 그룹 혹은 기관 등을 활용하여, 크라우드 소싱(Crowd Sourcing)에 의한 아이디어 확보 체계를 상시화할 필요도 있다.
세 번째, 전사적 신사업 아이템에 대하여 신사업 담당, 연구소장 등 경영층이 중심이 된 관리 체계를 구축해야 한다. 기존 산업분야와 관련된 R&D 프로젝트는 각 사업 부문의 책임자가 대부분 지정되어 있으므로 내부의 관심과 관리 범위에서 벗어나지 않지만, 신사업 아이템에 관해서는 전사 차원에서 책임감을 가지고 관리할 수 있는 담당 임원이나 조직이 보통은 없기 때문이다.
네 번째, 조직 전체가 주기적으로 신사업 아이템과 프로젝트의 진행 상황을 공유하고 관련 정보 및 이슈를 논의하여, 문제점을 해소하고 성공 방안을 모색할 수 있는 ‘협의의 장’을 마련해야 한다. 게이트 심의팀(Gate Review Team)을 해당 프로젝트와 관련 있는 다양한 배경의 전문가로 구성하여 활용하면 효과적일 것이다.